Toni Aira: «En aquest país l’assessoria política s’ha entés sempre més com un ofici que no pas com una disciplina»

El subtítol del vostre llibre el descriu com un Manual d’instruccions per ajudar a governar. No és poca cosa.

«El subtítol és l’essència del llibre, perquè té la paraula clau, que és ajudar. Partim d’explicar una realitat, i és que les institucions han de funcionar per donar un bon servei a la gent. A més, han de funcionar de dalt a baix i, en aquest sentit, el que es cou al voltant del lideratge institucional és molt important. Ens centrem en l’actuació que ha de fer possible que el líder institucional es dediqui a allò que és essencial i li tregui del damunt una logística, una maquinària i un dia a dia que se’l pot menjar».

A qui s’adreça?

«A tota mena d’administracions: Ajuntaments (petits, mitjans o grans), Diputacions, Consells comarcals, Governs com el de Catalunya, Conselleries, Ministeris, etc. Volem és explicar el paper que fa la gent que ajuda els líders. D’altra banda, si tu et vols relacionar amb l’administració, et pot anar bé saber que aquesta gent existeix i que és una realitat al nostre país, encara que sigui força desconeguda. Per això, al llibre també oferim les claus del seu funcionament perquè tu, com a ciutadà, hi puguis interactuar de manera efectiva».

Advertiu que les tasques de cap de gabinet no estan fixades en cap llibre ni hi ha cap relació de llocs de treball, que cada cap és una espècie única. Explica’m les variables que fan que sigui d’una manera o altra.

«Això és molt interessant. La clau és que un cap de gabinet i, per tant, el seu gabinet mateix, ha de ser com un guant que s’adapti al lideratge i a la institució. Nosaltres ho descrivim com una caixa d’eines. Si tens un pis petit com el meu, i no ets gaire aficionat al bricolatge, com és el meu cas, segurament faràs servir una o dues eines de la caixa. Ara, si vius en un palau, en faràs servir més. Amb el gabinet és igual: les eines i les funcions hi són (relació amb els mitjans, política de comunicació, de xarxes, discursos, protocol, imatge, agenda…). Però, en funció de la dimensió de la institució, del seu pressupost i de les necessitats del líder, es farà tot, o part. I ho faran moltes persones, o poques. Llavors, el que oferim al llibre són les pautes perquè cadascú es faci un vestit a mida amb les opcions que té la caixa, i les eines que necessita».

Quins països són referents, en aquest àmbit?

«Al món anglosaxó hi ha molta literatura sobre aquesta qüestió, i els models de gabinet estan molt referenciats. Passa el mateix a França, Alemanya, el Regne Unit… Fins i tot a Itàlia. Està molt assumit que aquesta funció existeix i que, per tant, s’ha de regular, fiscalitzar i professionalitzar. En canvi, a Catalunya i Espanya, clàssicament no hi ha hagut aquesta cultura. Al nostre país, el món de l’assessoria política ha estat entès més com un ofici que com una disciplina, i això ha fet que es treballi molt en funció del dia a dia, del Qui dia passa, any empeny, i de l’Anem fent, i ja ens ho trobarem».

Expliqueu precisament que a Espanya aquest rol no està ni reconegut ni reglat.

«És el que et deia. És com una realitat que s’ha assumit com a implícita: com que no és a l’aparador, no se n’ha de parlar. Però no hi ha res pitjor per a un espai d’actuació, sobretot si té relació amb les administracions públiques, que no es mostri tal com és o no se li reconegui el paper que juga. Si queda en la penombra, fa créixer la llegenda. I aquesta llegenda, lligada a la política, acostuma a ser una llegenda negra. En el món dels assessors, per exemple, sempre hi ha la sospita de manipulació, la idea que hi ha qui mou els fils per darrere. Això és dolent per a la professió i, a més, condiciona els professionals en potència, com ara periodistes».

Tampoc no ajuda massa que molts discursos polítics ja no s’orientin tant a convèncer l’elector sinó a dir-li el que vol sentir. I aquí sovint el ciutadà s’imagina que hi ha algú que parla a cau d’orella del líder. Fins a quin punt és així?

«En aquests casos hi ha moltes responsabilitats, però qui en té més és qui té més poder. Ara, també és veritat que, encara que de vegades els polítics ens puguin semblar àliens, no ho són, formen part de la nostra societat, i les seves dinàmiques reprodueixen dinàmiques socials. Jo he treballat a llocs com el Barça o la Universitat, i he vist que la misèria i la grandesa humanes es manifesten de manera descarnada quan són a prop del poder. I, si són a prop de la política, què t’he de dir… Després, passa que avui dia hi ha un tipus de llenguatge que l’utilitza tothom, que és de simplificació i personalització, d’impacte emocional. I els polítics, malauradament, també el fan servir. Darrere d’aquests discursos hi ha gent que treballa perquè siguin tan efectius com sigui possible i impactin en les audiències al servei dels interessos del lideratge que assessoren? Sí, evidentment. Ara, simplificar un discurs no hauria d’anar lligat a banalitzar-lo. Si es fa bé, èticament, és una ajuda, perquè no podem tenir una política que només sigui per a unes elits enteses».

Al llibre també reflexioneu sobre el llegat que deixa el líder quan plega. Quina part de responsabilitat en té, l’assessor?

«Si hi ha hagut una comunió entre el lideratge i el seu cap de gabinet, el llegat serà molt compartit. En positiu, però també en negatiu, perquè l’actuació del líder no es podrà desprendre de la del seu assessor. I, de la mateixa manera que no se li podrà carregar tota la responsabilitat al cap de gabinet, tampoc no seria ètic ni recomanable que un cap de gabinet es pengés les medalles. Primer, perquè no li correspon, ell no és el protagonista, el seu espai és la rerebotiga. I, en segon lloc, perquè encara que ell hi hagi ajudat, ha estat algú altre, amb el pes polític i el lideratge, qui ha impulsat les bones polítiques».

En aquest mateix sentit, insistiu molt en el fet que ser cap de gabinet no s’ha d’entendre com un càrrec aspiracional.

«No ho hauria de ser. Quan et proposen una feina has de ser molt conscient de què implica, de les actituds i aptituds que cal tenir, i ser molt honest amb tu mateix. Un bon cap de gabinet ha d’entendre que aquesta feina implica una invisibilitat pública i un rol que no és un trampolí per a la política. No pot ser una transició, un pas intermedi cap a una altra cosa. Pot passar que un cap de gabinet acabi sent polític? Sí, però segurament haurà sigut per circumstàncies no buscades».

Al nostre país en tenim exemples.

«Un cap de gabinet que acabi en política, si ho ha fet bé, no s’hi ha hagut de postular. És la teva feina la que t’ha reivindicat i ha fet que algú pensi en tu perquè facis el pas. Ara penso en una foto molt bona, del president Salvador Illa reunit a Palau amb Albert Dalmau, conseller de la Presidència, i l’alcalde Collboni. És una foto que la gent no hi veu res d’especial, però jo veig la foto d’un alcalde amb dos excaps de gabinet seus. Illa i Dalmau ho van ser, i tots dos tenien una fama que encara els empaita, de ser persones molt feinejadores, resolutives, que han treballat com formiguetes, i molt fora de càmera. Després, les circumstàncies internes del PSC van acabar fent que Illa acabés sent un ministre amb molt de protagonisme durant la pandèmia i, finalment, President de la Generalitat. I, en el cas de Dalmau, precisament per la coneixença que en tenia Illa, se l’ha emportat a Palau per fer que la maquinària funcioni. A la foto jo no els veig com dos personatges que hagin fet de caps de gabinet per acabar sent President i Conseller, i penso que aquest és el model correcte».

El capítol més breu del vostre llibre és el que parla del cessament, i s’hi ofereixen una sèrie de consells. Per exemple: No esperis preocupació per part del teu líder en pic ja no treballis per a ell.

«És que, si tu fas aquesta feina, la fas per aquesta idea d’ajudar una institució i un lideratge en un moment determinat. I ha de tenir una part molt vocacional, perquè mentre t’hi dediquis, et consumirà la major part del temps i, quan s’acabi, no rebràs gaires copets a l’esquena. Entre altres motius, perquè si has fet bé la teva feina, qui capitalitzi aquests copets serà el líder, que és qui representava aquell projecte en aquell moment determinat. Després, també passa que els líders tenen el seu ego, i segurament no els resultarà còmode reconèixer que hi ha una figura amb una part important de responsabilitat en el seu èxit. I un altre fet habitual és que, sovint, quan pleguen, els líders tenen altres problemes pels quals preocupar-se, més enllà dels seus equips».

Un altre consell del capítol: Oblida.

«Aquest també és molt important. Segurament, el cap de gabinet ha passat més temps amb el líder que la seva parella i sap massa coses. Explicar els engranatges pot ser quelcom feixuc, difícil de comprendre i, fins i tot, poc estètic. Sobretot, si no surts bé de l’experiència, que és una cosa que pot passar perfectament. Si vols continuar treballant d’això, no és una bona carta de presentació anar dient pestes de la gent i la institució que ha confiat en tu. Per tant, el més prudent és oblidar. Per salut mental, però també per salut professional».

Llegint el vostre llibre i sentin-te parlar, un arriba a la conclusió que ser cap de gabinet és una feina carregada de pressió, que absorbeix totes les hores, que no funciona com a trampolí professional ni, probablement, comportarà cap reconeixement un cop es plegui. Per què algú voldria fer aquesta feina, doncs?

«Per vocació de servei públic. I, tot això, en un moment de gran desprestigi de la política, amb un món molt canviant i molt poc atent al que queda de passat. Abans, ser alcalde, president o ministre t’assegurava un cert endemà. Ara, quants líders polítics tenen més problemes de reinserció laboral dels que tindrien si no haguessin ocupat aquests càrrecs? Doncs imagina’t els que treballen entre bambolines que, a més, carreguen aquell estigma que comentàvem de ser uns manipuladors… Al màster on imparteixo classes he conegut molta gent jove que s’hi vol dedicar, i no són Rasputins, sinó persones que tenen aquesta cosa, que ens agrada la política i la seva essència. I per això també, en certa manera, al llibre reivindiquem la professionalització d’aquest àmbit, perquè durant molt de temps, amb les tares i els excessos propis de la política, l’assessor havia sigut una figura que servia per col·locar gent amiga, familiars o persones fidels. Això ha fet molt de mal a la figura de l’assessor, i una manera d’evitar-ho és regulant la feina i evitant les males praxis. I, tot i això, un bon assessor, si ho ha fet bé, difícilment tindrà reconeixement social. Per això cal tenir molta moral i, sobretot, molta vocació de servei públic».