Toni Aira: «En este país la asesoría política se ha entendido siempre más como un oficio que no como una disciplina»

El subtítulo de vuestro libro lo describe como un Manual de instrucciones para ayudar a gobernar. No es poca cosa.

«El subtítulo es la esencia del libro, porque tiene la palabra clave, que es ayudar. Partimos de explicar una realidad, y es que las instituciones tienen que funcionar para dar un buen servicio a la gente. Además, tienen que funcionar de arriba abajo y, en este sentido, lo que se cuece en torno al liderazgo institucional es muy importante. Nos centramos en la actuación que tiene que hacer posible que el líder institucional se dedique en aquello que es esencial y le saque del encima de una logística, una maquinaria y un día a día que se lo puede comer».

¿A quién se dirige?

«En todo tipo de administraciones: Ayuntamientos (pequeños, medios o grandes), Diputaciones, Consejos comarcales, Gobiernos como el de Cataluña, Consejerías, Ministerios, etc. Queremos es explicar el papel que hace la gente que ayuda a los líderes. Por otra parte, si tú te quieres relacionar con la administración, te puede ir bien saber que esta gente existe y que es una realidad en nuestro país, aunque sea bastante desconocida. Por eso, en el libro también ofrecemos las claves de su funcionamiento para que tú, como ciudadano, puedas interactuar de manera efectiva».

Advertís que las tareas de cabeza de gabinete no están fijadas en ningún libro ni hay ninguna relación de puestos de trabajo, que cada uno es una especie única. Explícame las variables que hacen que sea de una manera u otra.

«Eso es muy interesante. La clave es que un cabeza de gabinete y, por lo tanto, su gabinete mismo, tiene que ser como un guante que se adapte al liderazgo y a la institución. Nosotros lo describimos como una caja de herramientas. Si tienes un piso pequeño como el mío, y no eres muy aficionado al bricolaje, como es mi caso, seguramente utilizarás una o dos herramientas de la caja. Ahora, si vives en un palacio, utilizarás más. Con el gabinete es igual: las herramientas y las funciones son (relación con los medios, política de comunicación, de redes, discursos, protocolo, imagen, agenda...). Sin embargo, en función de la dimensión de la institución, de su presupuesto y de las necesidades del líder, se hará todo, o parte. Y lo harán muchas personas, o pocas. Entonces, lo que ofrecemos al libro son las pautas para que cada uno se haga un traje a medida con las opciones que tiene la caja, y las herramientas que necesita».

¿Qué países son referentes, en este ámbito?

«En el mundo anglosajón hay mucha literatura sobre esta cuestión, y los modelos de gabinete están muy referenciados. Pasa lo mismo en Francia, Alemania, el Reino Unido... Incluso en Italia. Está muy asumido que esta función existe y que, por lo tanto, se tiene que regular, fiscalizar y profesionalizar. En cambio, en Cataluña y España, clásicamente no ha habido esta cultura. En nuestro país, el mundo de la asesoría política ha sido entendido más como un oficio que como una disciplina, y eso ha hecho que se trabaje mucho en función del día a día, del Quién día pasa, año empuja, y de lo Vamos haciendo, y ya nos lo encontraremos».

Explicáis precisamente que en España este rol no está ni reconocido ni reglado.

«Es lo que te decía. Es como una realidad que se ha asumido como implícita: como no está en el escaparate, no se tiene que hablar. Pero no hay nada peor para un espacio de actuación, sobre todo si tiene relación con las administraciones públicas, de lo que se muestre tal como es o no se le reconozca el papel que juega. Si queda en la penumbra, hace crecer la leyenda. Y esta leyenda, ligada a la política, acostumbra a ser una leyenda negra. En el mundo de los asesores, por ejemplo, siempre está la sospecha de manipulación, la idea de que hay quien mueve los hilos por detrás. Eso es malo para la profesión y, además, condiciona a los profesionales en potencia, como periodistas».

Tampoco ayuda demasiado a que muchos discursos políticos ya no se orienten tanto a convencer al elector sino a decirle lo que quiere sentir. Y aquí a menudo el ciudadano se imagina que hay alguien que habla al oído del líder. ¿Hasta qué punto es así?

«En estos casos hay muchas responsabilidades, pero quien tiene más es quien tiene más poder. Ahora, también es verdad que, aunque a veces los políticos nos puedan parecer aliens, no lo son, forman parte de nuestra sociedad, y sus dinámicas reproducen dinámicas sociales. Yo he trabajado en lugares como el Barça o la Universidad, y he visto que la miseria y la grandeza humanas se manifiestan de manera descarnada cuando es cerca del poder. Y si son cerca de la política, qué te tengo que decir... Después, pasa que hoy día hay un tipo de lenguaje que lo utiliza a todo el mundo, que es de simplificación y personalización, de impacto emocional. Y los políticos, desgraciadamente, también lo utilizan. ¿Detrás de estos discursos hay gente que trabaja para que sean tan efectivos como sea posible e impacten en las audiencias al servicio de los intereses del liderazgo que asesoran? Sí, evidentemente. Ahora, simplificar un discurso no tendría que ir ligado a banalizarlo. Si se hace bien, éticamente, es una ayuda, porque no podemos tener una política que sólo sea para unas élites entendidas».

En el libro también reflexionad sobre el legado que deja al líder cuando termina. ¿Qué parte de responsabilidad tiene, el asesor?

«Si ha habido una comunión entre el liderazgo y su cabeza de gabinete, el legado será muy compartido. En positivo, pero también en negativo, porque la actuación del líder no se podrá desprender de la de su asesor. Y, de la misma manera que no se le podrá cargar toda la responsabilidad a la cabeza de gabinete, tampoco sería ético ni recomendable que un jefe de gabinete se colgara las medallas. Primero, porque no le corresponde, él no es el protagonista, su espacio es la trastienda. Y, en segundo lugar, porque aunque él haya ayudado, ha sido alguien más, con el peso político y el liderazgo, quien ha impulsado las buenas políticas».

En este mismo sentido, insistís mucho en el hecho de que ser cabeza de gabinete no se tiene que entender como un cargo aspiracional.

«No lo tendría que ser. Cuando te proponen un trabajo tienes que ser muy consciente de qué implica, de las actitudes y aptitudes que hay que tener, y ser muy honesto contigo mismo. Un buen jefe de gabinete tiene que entender que este trabajo implica una invisibilidad pública y un rol que no es un trampolín para la política. No puede ser una transición, un paso intermedio hacia otra cosa. ¿Puede pasar que un cabeza de gabinete acabe siendo político? Sí, pero seguramente habrá sido por circunstancias no buscadas».

En nuestro país tenemos ejemplos.

«Una cabeza de gabinete que acabe en política, si lo ha hecho bien, no se ha tenido que postular. Es tu trabajo el que te ha reivindicado y ha hecho que alguien piense en ti para que des el paso. Ahora pienso en una foto muy buena, del presidente Salvador Illa reunido en Palau con Albert Dalmau, conseller de la Presidencia, y el alcalde Collboni. Es una foto que la gente no ve nada especial, pero yo veo la foto de un alcalde con dos excabezas de gabinete suyos. Illa y Dalmau lo fueron, y los dos tenían una fama que todavía les acosa, de ser personas muy trabajadoras, resolutivas, que han trabajado como hormiguitas, y muy fuera de cámara. Después, las circunstancias internas del PSC acabaron haciendo que Illa acabara siendo un ministro con mucho protagonismo durante la pandemia y, finalmente, Presidente de la Generalitat. Y, en el caso de Dalmau, precisamente por el conocimiento que tenía Illa, se lo ha llevado a Palau para hacer que la maquinaria funcione. En la foto yo no les veo como dos personajes que hayan hecho de cabezas de gabinete para acabar siendo Presidente y Conseller, y pienso que este es el modelo correcto».

El capítulo más breve de vuestro libro es el que habla del cese, y se ofrecen una serie de consejos. Por ejemplo: No esperes preocupación por parte de tu líder en pico ya no trabajes para él.

«Es que, si tú haces este trabajo, la haces por esta idea de ayudar una institución y un liderazgo en un momento determinado. Y tiene que tener una parte muy vocacional, porque mientras te dediques, te consumirá la mayor parte del tiempo y, cuando se acabe, no recibirás muchos golpecitos en la espalda. Entre otros motivos, porque si has hecho bien tu trabajo, quien capitalice estos golpecitos será el líder, que es quien representaba aquel proyecto en aquel momento determinado. Después, también pasa que los líderes tienen su ego, y seguramente no les resultará cómodo reconocer que hay una figura con una parte importante de responsabilidad en su éxito. Y otro hecho habitual es que, a menudo, cuando terminan, los líderes tienen otros problemas por los cuales preocuparse, más allá de sus equipos».

Otro consejo del capítulo: Olvida.

«Este también es muy importante. Seguramente, el jefe de gabinete ha pasado más tiempo con el líder que su pareja y sabe demasiadas cosas. Explicar los engranajes puede ser algo pesado, difícil de comprender e, incluso, poco estético. Sobre todo, si no sales bien de la experiencia, que es una cosa que puede pasar perfectamente. Si quieres seguir trabajando de eso, no es una buena carta de presentación ir diciendo pestes de la gente y la institución que ha confiado en ti. Por lo tanto, lo más prudente es olvidar. Por salud mental, pero también por salud profesional».

Leyendo vuestro libro y escuchando hablar, uno llega a la conclusión que ser cabeza de gabinete es un trabajo cargado de presión, que absorbe todas las horas, que no funciona como trampolín profesional ni, probablemente, comportará ningún reconocimiento una vez se termine. ¿Por qué alguien querría hacer este trabajo, pues?

«Por vocación de servicio público. Y, todo eso, en un momento de gran desprestigio de la política, con un mundo muy cambiante y muy poco atento a lo que queda de pasado. Antes, ser alcalde, presidente o ministro te aseguraba a un cierto día siguiente. ¿Ahora, cuántos líderes políticos tienen más problemas de reinserción laboral de los que tendrían si no hubieran ocupado estos cargos? Pues imagínate los que trabajan entre bambalinas que, además, cargan aquel estigma que comentábamos de ser unos manipuladores... En el máster donde imparto clases he conocido mucha gente joven que se quiere dedicar, y no son Rasputins, sino personas que tienen esta cosa, que nos gusta la política y su esencia. Y por eso también, en cierta manera, en el libro reivindicamos la profesionalización de este ámbito, porque durante mucho tiempo, con las taras y los excesos propios de la política, el asesor había sido una figura que servía para colocar gente amiga, familiares o personas fieles. Eso ha hecho mucho de daño a la figura del asesor, y una manera de evitarlo es regulando el trabajo y evitando las malas praxis. Y, sin embargo, un buen asesor, si lo ha hecho bien, difícilmente tendrá reconocimiento social. Por eso hay que tener mucha moral y, sobre todo, mucha vocación de servicio público».